导语：接手净资产为负、偿付能力逼近红线的长生人寿，不仅仅需要承担账面亏损。

7月3日，长生人寿官网更新信息显示，在获得监管批复后，原副总经理（主持工作）周捷的职务已正式变更为总经理，同时兼任首席合规官和董事会秘书。

周捷出生于1972年，早年在中国农业银行黑龙江省分行科技部从事基层技术工作。2000年转入长城资产哈尔滨办事处。2009年加入长生人寿后，他的职业轨迹几乎覆盖了每一个核心板块，从信息技术、中介业务、团险，到分公司管理等。

2016年进入高管层，周捷长期兼任董事会秘书等职。2024年11月有消息称原总经理沈逸波因身体原因退居二线，时任董秘周捷主持公司工作。2025年7月，周捷获批副总经理（主持工作）资格，直至本次变动。

由内部提拔而来，横跨多岗、熟悉公司全盘业务的总经理，既确保了经营的连续性，也引发外界对于长生人寿“改革还是守成”的讨论。

与此同时，原董事长杨国兵到龄退休，现任党委书记陆逸的董事长任职资格正在审批之中。

董事长杨国兵已届退休年龄，陆逸已以党委书记身份主持公司相关工作。后续董事长一职是否有所变动，尚待监管部门和公司进一步披露。

无论如何，等待长生人寿新领导班子的，正是多重压力交织下的变局。

长生人寿的前身，是成立于2003年的广电日生人寿。作为中国首家获准开业的中日合资寿险公司，它由上海广电与日本生命保险共同出资成立。

2009年长城资产入主后，当时的设计是，由长城资产提供央企信用背书与国内资源，日本生命保险输出精算、风控与资产负债管理经验。

二十三年过去，这种“央企信用+外资技术”的组合并未转化为持续的竞争优势。

近十年来，长生人寿累计亏损超过15亿元。

2016年至2025年这十年中，公司仅在2016年和2021年实现微薄盈利，其余八年悉数亏损。

去年权益市场迎来牛市，非上市险企整体盈利大增逾1.7倍。但长生人寿却亏损超过5.2亿元，创下近十年峰值，亏损额较2024年直接翻倍。

保费收入也从2023年的32.39亿元降至2024年的28.49亿元，再跌至2025年的19.26亿元，两年间缩水超四成。

亏损根源在于资产与负债的双向挤压。

资产端，市场利率持续下行。固定收益资产收益走低，而公司自身博取超额收益的能力有待提升。

2025年第四季度，出现了两笔重大投资减值。一是光大永明—中信国安不动产债权投资计划，累计减值6857万元。二是海航破产重整服务信托，当期减值2100万元（审计前）。

负债端，存量业务中仍有相当比例的高预定利率保单，成本锁定在3.5%至4.025%甚至更高水平，利差损隐患持续悬置于头上。

压力叠加之下，净资产从2025年四季度的-2.26亿元，进一步恶化。

2026年一季度末，长生人寿净资产跌至-4.13亿元，继续资不抵债。且核心偿付能力充足率45.4%、综合偿付能力充足率55.5%，双双跌破监管红线。

公司预测，今年二季度核心偿付能力充足率可能进一步降至21.6%，综合偿付能力充足率降至34.5%。

比财务数据更令人忧虑的，是资本补充的屡屡碰壁。

2021年，长生人寿大股东长城资产与长城国富曾挂牌转让合计70%股权，市场一度将此解读为长城资产清理金融牌照、回归主业的标志性动作。有媒体报道，彼时腾讯、京东等均被视为潜在意向方。

然而，该项目历经多次中止与恢复，始终未能找到接盘方。其中，腾讯已在其他险企拥有战略持股的股份，京东牵头的联合体因后续该项目多次中止未能进入实质交易阶段。

四年后的2025年12月10日，上海联合产权交易所公告，该股权转让项目正式终结。

控股权转让碰壁后，公司转而选择增资扩股。

今年6月1日至22日，长生人寿在北京产权交易所挂出增资项目推介，设置了堪称“零门槛”的征集条件：意向合作方数量不限、参考价格面议、不设诚意金门槛。

几乎放弃议价权的引资姿态，这在保险行业极为罕见。

然而，外部引战依然遇冷。

对于潜在战略投资者而言，接手一家净资产为负、偿付能力逼近红线的寿险公司，需要承担的绝不仅仅是账面上的亏损数字。投资者需要立即补足资本缺口、消化历史业务形成的高成本负债，并为后续转型投入新的资源。

2025年，财政部将其持有的长城资产73.53%股权，全部划转至中国投资有限责任公司（简称中投）全资子公司中央汇金投资有限责任公司（简称中央汇金）。由此中央汇金成为长生人寿的实际控制人。

外部路径基本走入僵局后，“中投系”内部整合被提上日程。

目前主要有两个潜在方向：其一，由中投旗下中再集团全面收购，补齐寿险直保牌照短板，完成保险全产业链布局；其二，新华保险接盘，或探索吸收合并路径，实现区域业务协同并化解体系内同业竞争。

无论哪种方案，都面临同一个问题：谁来为长生人寿历史包袱买单？

引入外部资本只能暂时解决“活下去”，但回答不了“怎么能过得好”。

2025年“行业普涨、我独大跌”的反差，恰恰说明问题不在于外部环境。

长生人寿至今仅在浙江、江苏、北京、四川、山东、河南设立6家省级分公司，远未形成全国性覆盖。

有限的区域布局，限制了长生人寿保费规模的扩张空间，难以形成成本摊薄效应。业务结构曾高度集中于银保渠道的储蓄型产品，价值率偏低，对资本形成持续消耗。另外，公司在个险渠道建设、健康养老服务生态等新增长领域，相较头部险企多年积累的成熟个险体系，尚处于起步阶段。

经营模式跟不上行业演进的节奏，令长生人寿在行业回暖期未能同步受益。

保险行业正在加速“减量提质”。头部险企凭借规模效应持续扩大优势，中小险企加速出清。

2026年上半年，2332家保险公司分支机构退出市场，基层末梢网点是出清主力。中小金融机构风险化解已连续三年被列为监管五大重点任务之首。

财务指标告急，资本亟待补充，业务转型尚未完成。

摆在周捷和长生人寿面前的任务清单，清晰而沉重——

稳固经营基本盘、全域严控各类风险、加快业务结构转型、谋划长效高质量发展。

接下来的半年到一年，将是决定其命运的关键时期。

存续与重生。随波逐流，还是咬牙活下去。

有时并不由人选择。